总结

管理人员如何应对十倍速变化，并且带领公司走过死亡之谷。
”如果你是一名中层管理，别做一名懦夫。“我被震惊到了，我跟更高一层的人员并未谈过我的看法，而是在经过一段时间的内心挣扎之后，选择了离职。作为一名中层，看到上层已经远离了员工，脏事接二连三，我没有勇气去谈自己的看法。

读书笔记

你知道有变化，却不知道什么在变。
战略转折点虽然常由技术事件所引起，却不仅仅局限于技术工业范围。
无论谁，都有可能成为我们每个人的合作者或竞争者，他们与在我们楼下工作的同事并无二致。技术的变化迟早会触及和改变你的企业中的根本部分。

技术上可能做到的事，总有一天会变成事实。我们无力阻止这些变化，也不能熟视无睹。相反，我们应该集中精力与之周旋。
可叹的是，没有人欠你一份工作。这完完全全是你自己的事，只由你一人负责。
保护自己的事业免受侵害，并使之从各种环境中获益，是你的职责。没有人能够代替你去做。
用奔腾芯片帮助一个数学家后得到了什么？————一个精神错乱的科学家。
我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的“大”的。
能够识别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人。
新技术、新方法可以颠覆旧秩序，建立新规则，便商业环境发生翻天覆地的变化。
在我看来，新旧经营方式之间的危险转变，就好比一次死亡之谷的探险。
时间就是一切。如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。
关键在于训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。这些信号可能早就出现了，只是没有引起你的重视。战略转折点出现之后，就是觉醒和倾听之时。
计算机领域发生的如此重大的变化对整个计算机产业产生了深远的影响。
从计算机柜台上挑选一个某品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选一个成品应用软件；然后将所有这一切带回家，再把它们组装在一起，期望它们能协同工作。这也许有些费力，可大家乐于克服困难，并且更加努力，因为现在可以花 2000 美元就买回一个从前需花费 10 倍价格的计算机系统。这种诱人的前景使得顾客能克服现有的缺憾，以便充分利用这种处理商务的新奇力量。
因为每年英特尔生产的产品更多。如果你将自己的产业建立在这一行的领军者之一，你自己的业务也必将发展壮大。
当一种产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人也许会遇到麻烦。
在新的横向计算机产业前十强中，几乎没有一个是从旧式纵向型计算机产业体制发展而来的。这便是一个很好的证明，说明过去成功的企业很难彻底改变自己去适应新的产业结构。
首先，当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化；其次，新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价有可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小，这样就为康柏、戴尔和 Novell 这样的公司提供了机遇。它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。这些公司共同的特点就是它们都本能地遵循了横向产业体系的成功规则。
不要盲目地标新立异。不要仅仅为了战胜竞争对手便进行改进，还需考虑同时可为客户带来实质性的好处。
抓住机遇，最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。
依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本，以期从你的最少投入和你的适当定价上赢利，此举能帮你取得量产量销的规模效益或者说规模经济形态（economics of scale）。
当一种产业中竞争愈加激烈时，各家公司被迫退至其最强的方面并开始专业化，这样无论最终它们占据何种阵地都可成为世界专业结构的领先者。
当产业模式由纵向转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转折点的锤炼。最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循这些规则。
从别人痛苦的经历中吸取教训，我们可以及时识别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的胜利。
它们的直接诱因是竞争力量的 10 倍速变化，技术上的 10 倍速变化，顾客作用的 10 倍速变化，供应者和互助企业作用的 10 倍速变化，以及规章的建立和清除带来的 10 倍速变化。10 倍速因素到处可见，人们因此会问：每一个战略转折点都表现出 10 倍速变化吗？每一个 10 倍速变化都会导致战略转折点吗？我认为，从实际运用上来说，这两个问题的答案都是肯定的。
Windows 并没有麦金托什先进，更不用说和 NeXT 界面相比较了，它与计算机及应用程序之间也不是完全吻合协调的。但它价格低廉、又很实用，最重要的是它可以运行于廉价而功能日益强大的个人计算机之上；而到了 20 世纪 80 年代后期，成百上千家 PC 机制造厂可以生产个人计算机了。
当《爵士歌手》（The Jazz Singer）于 1927 年 10 月 6 日首映时，“情况发生变化了”。过去电影是无声的，从此它们变成有声的了。
一直到 1931 年，查理·卓别林（Charlie Chaplin）依然和有声电影做斗争，接受采访时声称：“依我看有声电影顶多能坚持 6 个月”，卓别林最终在 1940 年上映的《大独裁者》（The Great Dictator）中开口说话了。
依我看来，该技术将带来又一个技术战略转折点。发展的步伐是永远不会停止的。
每经过一个战略转折点，都会出现赢家与输家。一个港口的成败取决于它如何应对吞噬了它的 10 倍速技术的变革力量。
科技发展史上有一个基本规则，即只要可能发生的事一定会变成事实。
我以为所有这些因素都在起作用，但最后一个原因，即拒绝面对痛苦的新现实，是最重要的。
在分析商务活动失败的历史时，哈佛商学院教授理查德·特德洛（Richard Tedlow）得出一个结论。他认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略（显著的变化），要么是因为它们的用户抛弃了它们（微妙的变化）。
通用汽车公司（GM）的阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）预见到一个为“每个钱包和目的”（a car for every purse and purpose）而存在的市场。
前一个时代辉煌的巨星往往是最后一个适应变化的人，他是最后一个屈服于战略转折点这一原理的人，他比绝大多数人输得更为惨烈。
供应商为了确保其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，向他们提供自己掌握的技术信息。
个人计算机工业和英特尔都依赖于个人计算机软件公司。如果重大技术革新影响到软件生产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。
1968 年，联邦通信委员会做出的规定：电话公司不可以强求地方用户必须使用其设备。这一规定打破了 AT&T 的垄断状态。垄断的业务突然间转到了竞争对手的手中，例如加拿大的北方电信公司（Northern Telecom）、日本的 NEC 和富士通公司以及像 ROLM 这样的从硅谷中崛起的新秀。过去、电话机作为 AT&T 公司向用户提供服务的一部分，现在却已成为在街头拐角的电器商店就可以随便买到的产品了。
AT&T 公司过去从来没有竞争方面的经历，他们从不需要为自己的产品和服务做广告以争取市场，因为只要有用户存在，那便是他们的客户。
管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他企业的员工们为生存而展开竞争，这就是最大的战略转折点。
一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离用户，要么用户脱离公司，或者两者同时发生。
晶体管数量的增多为用户带来了两项显著的收益：低成本和高性能。
从以往的唇枪舌剑中，我们学会了如何既做工作上的对手，又做生活中的朋友。
我们先是狡辩，失口否认存在这种事。我们对这引动不详的情报加以猛烈批判，在这种处境中的人通常都会这样做。直到我们确信了这些情况大致属实之后，才开始着手改进我们产品的质量，但我们已经明显地落后了。
一个日本大公司销售人员的备忘录：”用定价永远比别人低 10% 的规则获胜……找出 AMD 和英特尔的接口……以低于他们 10% 的价格开价……如果他们重新开价，你们再降 10%……坚持到底才是胜利！“
英特尔公司的名言：“如果干得不错，我们的售价可以只是日本存储器的两倍，不过仍然有希望卖出去，但是如果他们的售价一降再降，这样做有什么好处呢？”
我回过头问戈登：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他们会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”我死死地盯着他说道：“你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？”
我们终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。
我们把这个决定通知客户时，就有一些人说道：“你们下这个决定，可花了不少时间啊。”可见，与我们公司没有情感牵扯的人，早就看到我们应该走哪条路了。
和那些一生为公司效力、对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚做出决策。真乃当局者迷，旁观者清。
在那段时间里，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源。然而，这并不是高层管理者的战略方向所致，其功劳就归于中层管理者们的日常决策。
在信号和噪声之间并不存在百度百灵的区分法。正因为不存在这样的区分法，我们所做的每一步决定，都需要时时回头检验。
对于可能成为你的企业中的 10 倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。
要完成等量的任务，CISC（Complex Instruction Set Computing）芯片的设计比 RISC（Reduced Instruction Set Computing）需要更多的晶体管。
直到今日，兼容与否仍是决定产品畅销与否的一个主要因素。
你周围的是否显得迷惑不知所从？那些从前非常精明强干的人，如今是否忽然显得主次不分？考虑一下这个问题。
你不必寻找这些卡桑德拉，如果你是管理者，他们就会来找你。他们会向你热情地“兜售”他们的担忧，就像推销员兜售他们认为非常不错的东西一样。不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听，听听他们知道的事情，了解这些事情令他们担忧的原因。
春天来了，雪总是从外围开始融化，这是因为外围部分更多地暴露在外。对外围消息中的因素进行分析，最有助于区分信号和噪声。
这些人员没有决定公司退出存储器业务的职权，但他们却可以积跬步以至千里，慢慢地对产品分配实行微调。数月之后，他们的努力使得公司最终比较容易地从存储器业务中脱身出来。
管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾引用过一个对企业家的定义，说企业家就是那些把资源从低收益项目的生产转到高收益的项目生产中去的人。
第一个 Windows 系统曾多年来被认为品质低劣，许多人说它只是“有着一张漂亮脸蛋儿的 DOS 系统”。然而，图形接口，尤其是 Windows 系统，现已成为塑造计算机产业的 10 倍速因素。
如果你的直觉认为改进 10 倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。
在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。然而尽管如此，到了该确定战略转折点的时候就必须确定，除此之外别无捷径。
人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。你应当花时间去听取这些意见，直至你听到某些意见开始重复为止，直至你自己的心里产生了信念为止。
如果你是一名中层管理人员，也别做一名懦夫。不要对公司事物坐视不管，等到高层管理人员做了决定，再在喝啤酒的时候发表意见————“我的天，他们怎么这样愚钝？”
不要以为辩论到最后大家会达成一致的意义，那太天真了。
这种辩论的过程好比摄影师冲洗照片时加大反差的过程。最后得出的是更加清晰的影像，使管理人员下达的决定更加明智，正确率也更高。
你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。
在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
作为一名管理者，最重要的职责就是营造一个理想的环境，使雇员们在其中孜孜以求市场繁荣。
只有以身作则，才能做到这一点。如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。他们会提高警惕，时时注意雷达屏幕上的动静。
正是担忧使人倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的！”然后回家去。
如果你是中层管理者，就有额外的事要担心：担心自己会因带来坏消息而受到惩罚，担心上面的人对外围的坏消息掩耳不闻。这些担忧会妨碍你直陈己见，而没有其他东西比这一点更有害于公司的利益了。
一旦恐惧的气氛包围了公司，外界的坏消息就无法传递进来，公司就会处于麻痹状态。
逃避或转移话题指的是高层管理者采取的个人措施。当企业面临核心业务的重大变化时，他们似乎全身心地投入一些与此毫不相关的谋利或合并中去。他们之所以参与这些活动，我看是因为他们需要一些值得他们每日关注的事情、值得花费时间思考和改进的问题来填充他们的生活，否则，他们就要苦苦思索如何对付迫在眉捷的战略危机。
逃避现实的不仅是那些不称职的高层管理者。优秀的企业领导也同样经历过这种思想斗争，但是他们最终能够接受事实，采取行动。差一点的领导做不到这一点，常常被革职，由一些或许并不比他们能干、但却免遭情感羁绊的外界人士来取代他们。
当环境发生变化、过去的技术和优势不再重要的时候，我们几乎本能地坚持走老路。我们不原意承认周围发生了变化，就像孩子不喜欢他看到的东西，就闭上眼睛，从 1 数到 100，以为讨厌的东西会自动消失一样。
战略矛盾为何不可避免？它是由什么原因造成的？适应变化最早的是那些通过每日的工作慢慢适应外界新情况的雇员们。英特尔的生产计划把晶片资源从存储器生产上转到微处理器生产上，是因为后者更加有利可图。
战罢矛盾的出现是人们对战罢转折点的本能反应，因此探查战略矛盾的有无，是确定战罢转折点的最佳方式。
战略矛盾的解决并不是轻而易举的，也必须通过实验得到。把企业中原有的条条框框放松一些，让他们实验不同技术、研究不同的产品、开发不同的销售渠道、争取不同的客户。
没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
早在微处理器成为我们的业务中心的十几年前，英特尔公司就在实开发微处理器这个产品了。多年以来，它并不是我们的主流产品。实际上，我们不但没有靠它赢利，还花了很多钱对它进行研究和市场开发。然后我们坚持下来了，微处理器的业务渐渐发展起来了。
健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
管理学作家把这种形象设计称为“愿景”（Vision）。对我来说，这个词有点儿太高深了。你要做的只是抓住公司的精髓，看准业务的焦点。要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。对这一点要做到心中有数，也要客观冷静。不要妥协放弃，也不要自欺欺人。如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率就会太大，这无异于自取灭亡。
要承认自己才疏识浅、有必要尝新知识，并不是件容易的事。
战略变化不是凭空发生的，它和你的日程安排密不可分。
根据我的经验，战略计划总是空口白话，对公司的实际工作无所裨益。相反，战略行动总是富有成效。
你很有可能犯后一种错误，那样会耽误太多时间。过早行动和后果远不及太迟行动的后果严重。如果行动过早，原有的产业仍然健全，即使做错决定，也容易及时挽回。
我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里，然后看好那篮子。”
路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。最危险的莫过于原地不动。
在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。
你的新思想和新论点需要一段时间才能被人接纳，但你会发现，不断重复会使新方向的概念更加清晰，使雇员们理解得更加透彻。
在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题，前提是公司的传统提倡鼓励他们随意提问。
在我看来，在雇员面前出点差错还是小事，因为仍有改正的余地。若跳过这一步，把这个差错带入市场，就无法挽回了。
如果雇员没有机会当面提问或通过电子邮件探知你的想法，那么你所传递的信息就一文不值。
管理层不改变，公司就不会改变。我并不是指管理人员一定要卷铺盖搬光，我是说他们每个人都需要调节自己，适应新环境的要求。
作者描述惠普公司的会议：“他们的讨论理智冷静、心平气和，进度虽然缓慢，却绝不在原地兜圈。”
成功穿越战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。
高层管理者必须依靠中层管理者。然而，导航的重任又不能完全由中层管理者来承担。他们的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内，缺乏统领整个公司的雄才大略。
我们需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。
由大量互联的个人计算机而形成的局域网（Local Areal Network，简写为 LAN）。
我阅读一切可以阅读的文章，花费大量时间在万维网相连的计算机上查找资料，了解竞争对手的情况和一些奇闻怪事。
我一直认为培养接班人是管理者工作的一部分，并且经常重复这种观点。现在，我这么做了，我也希望其他人能够这样做。
环境改变并不是导致个人职业生涯动荡的唯一诱因。对不同生活方式的渴望或者多年从事紧张工作的厌倦感，都能促使人们重新评估他们的需求和愿望，从而积聚一种力量，足以同产生于任何外部环境的力量一样强大。
我一直都认为，每个人，无论他是职员还是个体户，都像一个独立的生意人。你的职业几乎就是你的生意，你就是自己的首席执行官。
正如战略转折点标志着公司的危机点一样，一个职业转折点也是由工作环境中细微而深远的转变引起的，你的职业未来发展将由你做出的回应行动而决定。
你需要仔细聆听同事和朋友的谈话。
在公司里，助人为乐的“卡桑德拉”是那些身处前沿的员工们，他们能够率先感受到潜在的变化，并且把战略转折点的最初消息带给首席执行官。在职业转折点中，“卡桑德拉”可能是关心你的朋友或者家人，他们身处不同的行业或者竞争环境之中，能够推测出你还没有感觉到的变革之风。也许他们已经受到针对你的变革波浪的冲击，也许他们已经在自己的行业内经历了职业转折点，即使他们的行业和你不同，也可以给你传授一些经验教训。
通过和同病相怜的同事展开激烈的讨论，你可以清楚地发现职业转折点的存在。
你总是努力想使自己相信：因为你是非常优秀的，不会受到这种变革的影响。你会想：“这也许会发生在其他人身上，但是和我无关。”这是一种危险的想法。这是“成功惯性”在起作用。由环境变化引发的职业转折点同人们自己改变的职业转折点之间没有什么本质区别。
任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。
试验是为了改变而做准备的关键方法。
同自己对话可以帮你认清现存的职业转折点，对于你的未来的性质的对话将会帮你集中精力，并允许你一步步地稳步前进，而不是在外部世界的驱使下，飞奔前进。
有两件法宝可以帮你穿越职业死亡之谷：清晰和信念。清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将会是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。
作为你自己职业的首席执行官，你也必须为自己提供愿景和承诺。
你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信恢复到以前的同样水平需要一段时间。
利用所有的资源、理解你所希望成为的新世界，并具有掌控职业的决心、调整技能以适应新世界的能力，以及应对变革的恐惧和焦虑的坚决。
不要抱怨事情本身，它们永远不会再回到过去了。把你的全身心的精力都投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。
肿瘤总是要长大的，有时它们长得快些，有时会很慢，但总是要长的。
在这个领域里没有一个好的把关人。不能过分相信你的全科医生，因为前列腺癌的领域非常复杂和多变；也不能过分依赖泌尿科医生，他们会很自然地偏向于手术，因为他们是外科医生，手术是他们最了解的。
当面对一种我们所不理解的重病时，（我们每个人）就变得像孩子似的害怕了，并且四处找能告诉我们该如何去做的人。对医生来说，他们的最高责任就是向病人提出对医治前列腺癌的各种选择。